A qualidade é importante.
Pelo menos no discurso, ninguém discorda disso.
Ela aparece nas políticas da empresa, nos valores organizacionais, nas apresentações para clientes e nos relatórios corporativos. Mas basta observar como as decisões estratégicas são tomadas para perceber uma contradição bastante comum: quando a empresa discute crescimento, expansão, investimentos ou novos mercados, a área da Qualidade muitas vezes não participa da conversa.
E aí surge uma pergunta importante:
Se a qualidade é tão importante, por que ela ainda está fora das principais decisões do negócio?
Esse foi o tema do episódio #209 do Qualicast, que contou com a participação de Antônio Neto, Diretor de Operações da ForLogic.
A diferença entre o discurso e a prática
Na maioria das organizações, a qualidade é reconhecida como algo fundamental.
O problema é que esse reconhecimento nem sempre se traduz em influência.
Enquanto áreas como Comercial, Financeiro, Operações e Diretoria participam das discussões que definem os rumos da empresa, a Qualidade frequentemente é acionada apenas quando surge algum problema.
Na prática, ela acaba assumindo funções como:
- Tratar não conformidades;
- Preparar auditorias;
- Atualizar procedimentos;
- Resolver problemas operacionais;
- Garantir conformidade.
Tudo isso é importante. Mas é uma atuação predominantemente reativa.
Quando a Qualidade fica restrita a esse papel, perde a oportunidade de contribuir antes que os problemas aconteçam.
O ciclo que mantém a Qualidade no operacional
Existe um padrão que se repete em muitas empresas:
- Uma decisão estratégica é tomada;
- A Qualidade não participa da análise;
- O impacto da decisão gera problemas no processo ou no produto;
- O cliente é afetado;
- A Qualidade é chamada para resolver a situação.
Nesse cenário, a área deixa de atuar como prevenção e passa a atuar como correção.
O resultado é previsível: mais retrabalho, mais desperdício, mais riscos e mais custos para a organização.
Por que a Qualidade tem pouca influência estratégica?
Não existe uma única resposta.
Mas algumas barreiras aparecem com frequência.
1. Estrutura organizacional
Em muitas empresas, a Qualidade está subordinada à operação ou a áreas que não participam das decisões estratégicas.
Quando isso acontece, sua capacidade de influência naturalmente diminui.
A área acaba ficando distante dos fóruns onde o futuro da organização está sendo discutido.
2. Disputas internas de prioridade
Toda empresa possui disputas por orçamento, atenção e influência.
Quem não participa dessas conversas dificilmente consegue direcionar recursos ou influenciar decisões.
Se a liderança da Qualidade não ocupa espaço nessas discussões, outras prioridades acabam prevalecendo.
3. Falta de protagonismo
Esse é um ponto que merece reflexão.
Em muitos casos, a própria área aceita uma posição excessivamente operacional.
Fala sobre requisitos, procedimentos e não conformidades, mas tem dificuldade para traduzir esses temas em linguagem de negócio.
Quando isso acontece, a percepção da liderança é simples:
“A Qualidade é importante, mas não é estratégica.”
O que a ISO 9001 diz sobre isso?
Muitas pessoas associam a ISO 9001 apenas à documentação e à padronização de processos.
Mas a norma traz uma visão muito mais ampla.
Os requisitos relacionados à liderança e aos objetivos da qualidade reforçam a necessidade de conectar o Sistema de Gestão aos direcionadores estratégicos da organização.
Em outras palavras:
A Qualidade não deveria existir separada da estratégia.
Ela deveria ser um instrumento para alcançar os objetivos do negócio.
Como tornar a Qualidade mais estratégica?
Durante o episódio, foram discutidas três mudanças importantes.
1. Enxergar a Qualidade como risco e reputação
Qualidade não é apenas controle de processo.
Ela influencia diretamente:
- A experiência do cliente;
- A reputação da marca;
- Os riscos operacionais;
- A sustentabilidade do negócio.
Empresas que entendem isso passam a envolver a Qualidade em decisões que vão muito além da conformidade.
2. Conectar a Qualidade aos objetivos da empresa
Se a organização busca:
- Crescer;
- Reduzir custos;
- Aumentar produtividade;
- Reter clientes;
A Qualidade precisa demonstrar como contribui para cada um desses objetivos.
Por exemplo:
Se a meta é reduzir perdas de clientes, a área pode mostrar o impacto das falhas de produto na satisfação e retenção.
Se a prioridade é eficiência operacional, pode evidenciar os custos relacionados a retrabalho, desperdícios e não conformidades.
Quando essa conexão fica clara, a conversa muda de nível.
3. Traduzir indicadores em impacto de negócio
Talvez este seja o ponto mais importante.
Muitas lideranças não tomam decisões baseadas em indicadores da Qualidade.
Elas tomam decisões baseadas em:
- Receita;
- Lucro;
- Risco;
- Crescimento;
- Clientes.
Por isso, em vez de dizer:
“As não conformidades aumentaram.”
Pode ser mais eficaz dizer:
“As falhas geraram retrabalho, aumentaram custos e colocaram em risco a satisfação dos clientes.”
A informação é praticamente a mesma.
O impacto da mensagem é completamente diferente.
Qualidade estratégica não é mais burocracia
Existe uma ideia equivocada de que uma área estratégica é aquela que possui mais controles, mais documentos ou mais procedimentos.
Na prática, acontece o contrário.
Uma Qualidade estratégica é aquela que consegue influenciar decisões.
É a área que participa das discussões antes dos problemas surgirem.
É aquela que ajuda a empresa a enxergar riscos, oportunidades e impactos de longo prazo.
A pergunta que fica
Se amanhã sua empresa discutir um novo mercado, uma aquisição, uma mudança de fornecedor ou um grande investimento…
A área da Qualidade será convidada para a reunião?
A resposta para essa pergunta pode dizer muito sobre o papel que a Qualidade ocupa hoje dentro da organização.
